我国企业实施ERP项目成败的八因素

    ERP在国内的推广应用已经有20多年的历史，可是直到今天，多数企业还在为此困惑、迷茫，甚至彻底尽看！的确，ERP给一些企业带来了荣耀和辉煌，可是更多的企业则陷进其中，不能自拔。在20年的历程中，人们关于ERP实施成功或失败的讨论已经连篇累牍，可是仿佛成功者的故事如出一辙，而失败者的原因变化万千，纷繁的外部环境和备受传统文化熏陶的企业治理，又如何能够通过三言两语说清？但是经验究竟是有价值的，也正是这些宝贵资源在不断推动企业治理信息化的发展和革新，所以当企业真正把自己放在一个等待医治的位置上，往领会和类比成功者以及失败者轨迹的时候，失败的故事肯定会少一些！

    ERP就是帮助企业整合资源，进步效率，节约本钱，这一切只有一个目的：进步企业竞争力。再仔细分析一下，我们会发觉整合资源是根本，当然这个资源是个广义的概念，并不仅仅是物质方面，也包括人力资源方面。ERP在我国应用的成败主要取决于以下因素：

    1.企业有没有建立起现代企业制度？有无长远的发展战略？

    能否从企业发展战略高度来研究和审阅ERP的原理和作用以及推广应用ERP的目的和意义？只有清楚了这些，企业才能科学地做出是否应用ERP的决策。

    2.产品是否有生命力

    假如企业患了致命的疾病，或者投资方向就错了，产品根本没有市场生命，没有经营效益甚至处于亏损状态，或者企业没有一个比较稳定的经营环境，想依靠ERP来“冲喜救命”是不大可能的。有的企业的失败实在并不是ERP导致的，而是本身有ERP无法解决的毛病。而且在实施ERP项目的过程中也要保证企业经营状况良好，否则ERP搞了一半的时候企业亏损了，必然也没有精力和实力来继续推进ERP了。

    3.企业的领导班子是否具有改革进取的决心，是否有一致的明确目标，而且比较团结

    假如企业领导没有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目实施，也要导致失败。由于实施ERP项目必然要进行治理创新、流程再造，必然涉及到具体人的利益题目，必然会碰到很大的阻力。假如领导班子没有团结一致，而是同床异梦、矛盾重重，还是不要上ERP的好。联想的ERP系统之所以能成功，与柳传志的决心有很大关系，他在有关内部会议上明确表态：不配合实施ERP，责任人将被革职。领导一生气，阻力变动力。

    4.企业基础治理工作做得如何？包括各种规章制度是否完善，政令是否畅通并可切实贯彻执行，数据是否可靠，文件档案是否齐全等。

    应该从本质上熟悉ERP项目是一个企业治理系统工程，而不仅仅视其为企业治理信息系统工程或企业信息化建设工程。长虹在2000年上了ERP系统，但在今年9月倪润峰接受记者采访时说：“成为至公司没有错，这是我们的目标。但至公司病一犯，再加上内部治理体系电子化，导致基础工作没做好，反而误事。”看来他是承认在基础治理没有做好的情况下，ERP起了添乱的反作用。

    5.企业有没有为ERP项目制定一个切实可行的目标？

    这个目标应该是量化的，如资金周转率、市场占有率、利润、股东权益进步多少百分点，本钱下降多少，对市场的响应速度进步多少等。

    6.企业员工对ERP项目的必要性和紧迫性是否理解？

    员工能否系统地接受ERP等现代企业治理思想、方法、信息技术和项目实施的培训教育，特别是企业主要领导和相关职员是否有这种意识。假如有的员工担心实施ERP项目以后会损害自己的利益或增加工作的难度，而产生抵触情绪，也会影响ERP项目的实施效果。假如抵触严重了就会导致ERP失败。中层干部的理解和支持是关键中的关键。因此，企业应用ERP一定要加强以人为本的治理工作，建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制，把应用ERP与制订企业经营发展战略、推动企业治理现代化进程和企业全员业绩考核有机结合起来，促使他们在感受外部压力的同时都自觉地投进到ERP应用中来，并能为ERP应用，乃至企业的生存与发展尽职尽责。

    7.企业选用的ERP系统软件以及合作的软件供给商是否合适？

    ERP软件供给商有没有自己的咨询队伍，有没有自己的专家中心？假如合作的ERP供给商不自觉地在实施ERP时把技术放在第一位，肯定要出题目。实际上实施ERP时，治理应该在第一位，ERP厂商的方案能否进步企业的治理水平，这才是最主要的题目，这样当然需要对相关行业非常熟悉的专家。专家与客户交流起来，能遵循行业的标准，对于客户提出的需求是否公道，是否符合所在行业的要求，能立即做出判别并协同用户进行适当的调整，满足用户个性的需求，真正“为客户服务、为客户创造价值”。

    8.能否建立项目治理体系和运作机制？

    事实上，ERP项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业治理系统工程，因此，企业在ERP应用过程中必须从系统工程和科学治理的角度出发，建立健全工程项目治理体系和运作机制，确保ERP项目的成功实施。主要内容包括：制订明确、量化的ERP应用目标，进行ERP等现代治理知识的培训教育，引进企业治理咨询，进行ERP项目需求分析，开展企业治理创新，实行业务流程重组，实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制等等。来源：eworks